第 8 章 授 权（第8/9页）

乔治·布朗非常了解，人是一个部门成功的关键。肯尼斯·托尔曼（Kenneth Tallman，当时为上校）是负责调派空军联队长前往越南战场的“上校派任处”处长。他回忆道：“布朗将军在离开华盛顿之前，曾口头上请求我‘继续派一些能干的联队长到越南’。他是个重视用人方法的长官，他讲求权责下授，他想找一些他能够信任的人。他知道空军有许多这样的人，但因为他脱离作战指挥职务——也就是战术空军司令部司令职务——已经有一段时间了，所以认识的人不多。而战术空军司令部是东南亚美国空军上校的主要派出单位。因此，他认为我可以在这方面协助他。

“经过我提名的，准备派赴越南工作的上校军官，很少有被布朗将军拒绝的情形。我想这是因为我们先前已有过相关谈话，而且我曾向他保证，我将派最好的，而且最近有在战术空军司令部服务经验的人选给他。

“布朗告诉我，他担任怀特将军的副官时，最大的收获是学到了怀特的领导方法。怀特强调一个领导人要能将真正重要的事与次要的事区分开来，要能将权责下授给部属。由部属执行日常工作，并让指挥官能指导重要任务的执行。布朗的部属向我所作的报告全都指出，他很擅长将重要的事与不重要的事区分开来。他知人善任，常使部属发挥出他们自己都料想不到的潜力。”

会让一个人想额外付出心力的原因，在于他能被交付明确的任务，然后能放手让他去执行这个任务。这就是布朗的行事风格。他将一位能干的人摆在某一重要职位上，让他自由发挥。他不去干扰他，只是定期检查工作进行的状况，并确保这个人能获得相关参谋的协助。他充分信赖部属，部属对此点深感敬佩，并以实际行动加以回报。他们觉得布朗是与他们在一起的，而不是与他们对立的。他的理念是，指挥官若干预细节的事务，将会破坏部属的工作。许多军官谈及布朗权责下授的方式时表示：“你会常常感受到要把事情做好的驱动力……你会感受到他的坚决态度……坚决要求你把事情做好的态度……你有一项明确的任务，而他要求你完成这项任务。他的领导主要在于以身作则，但此点并不表示他不会偶尔给你施加压力。但他要求你的方式会让你敬爱他。”

在越南期间，布朗的下属将他对授权的观点归结成他所讲的几句话：“你们将负责空中作战，负责相关的计划。假如你们的意见与上级司令部的意见不同时，我会支持你们。”布朗告诉他底下的联队长：“假如你们想找我，打电话来；否则，我们就在指挥官会议中见。”布朗从未随身携带“砖块”（一种双向无线电设备的昵称），他常对部属说：“我手下有那么多联队长，有那么多助理人员。我们有一个指挥体系。假如它不能发挥功用，我们就麻烦大了。”

这番话点出了授权的真谛。

当某件事必须由布朗作决定时，他的部属大可放心，因为布朗会作出周全的决定。埃文斯将军回忆道：“但另一方面，布朗也会将权责下授。你会觉得自己不应该就细节问题向他请示。”然而，布朗有他的基本原则。他曾告诉下属说：“不要让我面对突如其来的意外状况。假如你们有问题没办法处理，可以告诉我，我会帮你们解决，不要让我措手不及，我受不了这种事。”

将权责下授给部属可激发他们发挥最佳的工作效能。他们不会让善于授权的领导失望，他们不会糟蹋这样的领导给予他们的信赖。领导了解他们的工作状况，因为他会时时注意工作的进展，但不会受困于细微琐事。

你在军中能晋升到多高的职位依赖你的授权能力如何而定。在一个大单位中，你势必很快就能了解你不可能事必躬亲。你可以试试看，但是以往想这样做的人都落得失败的下场。施瓦茨科夫将军曾告诉我：“我在越南当营长时之所以处境艰难，唯一的原因是我手下没有几个部属可以让我放心地将权责下授给他们。当时人才十分缺乏，我们找不到优秀的士官，也找不到优秀的军官。我底下的连长及一干上尉军官在陆军中服役的年资只有一年而已。状况非常糟糕，但你必须想办法，尤其是你必须设法培养出一位能干的部属，将权责下授给他，然后好好倚重他。我能够善用我的参谋，自从我晋升上校后，不论派任什么指挥职务，都能善用我的参谋长。我会善用我的副师长、我的师参谋长或其他参谋人员。我会明确告诉他们各自的责任范围，并期望他们能圆满完成自己的工作。我当指导者，我告诉他们整体性的构想。我会自己先确定相关构想，然后让部属去落实构想，因为假如你不这么做，将注定要失败。”