第 8 章 授 权（第6/9页）

亚恒回忆道：“我们回到办公室后，觉得这次演讲相当成功。第二天早上，办公室的电话响了。怀特的秘书对他说：‘总统的电话。’是艾森豪威尔打电话来。当时怀特助理的座椅下，安装了一个用脚操作的小型麦克风，所以不会发出一般拿起话筒时的咔嗒声。因此，我能听到怀特与总统的谈话。艾森豪威尔显然怒不可遏，他连客套话都省了，劈头质问道：‘你到底在搞什么鬼？你用意何在？你想搅和什么？为什么要搞得大家那么激动？’艾森豪威尔咄咄逼人，简直没个完。

“怀特将军回称，他并没有信口胡说，随便发言，这篇讲稿通过了所有必要的审核程序。他已经想过所有的立论依据。因此，他并没有向总统说出：‘很抱歉，我没什么理由可说。’他只回答：‘我做了自己认为该做的事。’”

1987—1991 年，拉里·韦尔奇将军担任空军参谋长时，我曾问他：“你对授权一事有何看法？”

他答道：“就算我已经当了参谋长，有时候我还要当承办军官。例如现在我就是军官绩效考评案的承办军官，这是需要使然。当然还有其他人在做这个事情，但我要亲自参与，这点大家都知道。我会和人事部副部长密切合作，以免他被排除在外。人事部副部长底下也有一些资深的承办军官在帮他忙，我们将一起来办这件事。但要让这个方式行得通，而又不破坏参谋作业，唯一的办法是你必须妥当选择你所参与的事务。

“克里奇将军就是采用这种方法。罗伯特·狄克逊将军也是如此。狄克逊将军专注于‘红旗’空中演训。我则在办公室中负责上尉及少校阶层的工作。当我们正为如何培养出我们所需要的大量飞行员伤脑筋时，克里奇将军则正专注于研拟空动人员的训练课程。克里奇将军当起了执行军官，并设法教导各联队长如何扮演执行军官的角色。他说：‘不要唱独角戏。不要想自己一个人来管理整个联队。选取某些你必须亲自投入的事情，自己当执行军官。’我经常要大家注意这一点。我曾经有一段时间未能充分将权责下授，而且还让这种坏习惯变得越来越严重。我是在自己离开某单位时，发现该单位的人才并没有增加，才惊觉自己所犯的错误的。我发现，我调离联队长的职务后，该联队开始问题丛生。”

韦尔奇将军认为授权是问题的关键，也是提高决策品质的最有效方法。他告诉我：“首先，要让那些最适合作决策的人来作决策。而这些最适合作决策的人几乎都是比官僚体系所允许的决策阶层低的人员。其次，将决策阶层向下推的最大好处是，可对适当阶层的人进行决策训练。像庞大的官僚体系中的那种中央管理式体制，不是我要数落它的缺点，这种体制的决策权大多掌握在高层人员的手中，其所依据的假设是，高层人员原本就比较有能力作决策，也就是说，他们不是比较聪明、见识较广，就是经验比较丰富。

“我对这种看法不以为然。我认为，必须为决策的执行负起责任的人才能作出最明智的决策。假如我们要求由位于这种阶层的人来作决策，就可马上看到决策品质的提升。我们常常在训练决策人员，因此，我们每一个阶层的决策人员素质都比以前好。

“在军官的经历发展过程中，每个人都应该有机会体验在适当的阶层作适当的决策。每一阶层的决策人员都应该了解，他们必须要针对某些事情作决策。了解自己有作决策的责任，最能够让军官们全神贯注，而这种全神贯注的态度，本身又可强化他们的决策能力。

“有一天，我问克里奇将军，当他在担任战术空军司令部司令时，有没有感受到授权所带来的风险。我这样问他，我说：‘你将权责下授，不就等于放弃了对事情的控制权吗？你让联队长、中队长及前线督考官作某些重大的决定，难道不会面对很大的风险吗？’

“我想他的回答非常正确。他说：‘第一，这样做不是放弃了控制权。’他说他并没有控制决策过程，他控制的是标准与目标。资深人员没有必要去控制过程，要控制的是结果。你透过对目标高标准地掌控来控制结果。其次，他认为将决策阶层向下推至要负责落实决策的督导人员，将会减少出现不当决策的风险。本人对此点深有同感，因为这样的决策人员必能全神贯注，他比较不会受到无关因素的影响，更可能作出正确的决策。如此一来，将可减少风险。

“克里奇将军会提供明确的价值、标准与目标，然后放手让你执行你的工作。依克里奇的方式，你是否能通过考验，全看你自己的表现。他提供机会、指导，并指出你所面对的考验是什么。对将级军官而言，要晋升到三颗星的军阶是非常不容易的事，因为那代表辛勤工作的成果。我了解，在我的工作中，要和其他的四星上将及国防部长等人一起决定由谁来补三星中将的职缺，可能是最困难的一件事。”